众业达的龙头本色

编首语

2020年，我们一同走过不一样的寒冬，迎来了别具非凡意义的春天。一场新冠疫情突如其来，给我们带来了前所未有的思考。然而艰难险阻亦是机遇和挑战，有人从未停止攀登；有人顺应时势，及时调整自我。本次特邀四家企业导师单位进行专访，展现企业发展战略，启示行业未来之路。

今天推出众业达电气股份有限公司吴森杰总经理专访文章——《众业达的龙头本色》，欢迎品读。

众业达电气股份有限公司总经理 吴森杰

在汕头三十多家上市企业当中，众业达显得格外低调，几乎鲜有媒体报道，却是中国工业电气分销行业的龙头企业，是行业内首家上市的公司。走入众业达的企业园区，气势庞大却又宁静温和，处于城市繁华之中，却又别有一番景致——白鸽自由穿行，锦鲤追逐嬉戏，景观小品处处可见，似乎在这片环境里已经读懂了众业达的事业心境。几十载发展之路，众业达一直以脚踏实地的姿态，默默开疆拓土。在众业达总经理吴森杰的娓娓道来中，一方属于供应链行业的版图在我们面前揭开了神秘的面纱。

众业达总经理吴森杰接受专访

“因为专注，所以平稳。”这是吴森杰对众业达发展道路最言简意赅的概括，“专注”一词，却囊括了许多含义，纵深探索，孜孜不倦，心无旁骛，所以在许多成就之下，依然对光环轻描淡写。

众业达集团的初创阶段，也正是汕头经济特区发展之初，那时候有很多从国企出来的“下海”人，众业达董事长、创始人吴开贤便是其中之一。原本从事配电箱相关业务的吴开贤，在众业达成立之后，自然而然成为了老东家的供应商。一开始公司的经营模式和产品比较单一，门店很少，客户也很少。到了九十年代初期，公司开始在全国各地设立子公司，正好也赶上了国际品牌进驻中国市场的热潮，当时已经在行业内小有名气的众业达，陆续收到一些大牌的邀请，成为他们在中国的首家渠道商。这些大牌不仅带来了产品，也带来了先进的市场营销理念。从此，公司走上了高速发展的道路，确定了以服务为先导的经营模式。

众业达公司大楼

到了2000年，随着子公司规模增大和数量增多，众业达开始着手打造品牌形象，从“搞企业”转入“做品牌”的阶段。2000年到2010年，中国加入了WTO，制造业进入了大发展时代。众业达在这期间也将业务范围扩展到了自动化领域，接入了新能源、汽车等相关的行业客户，服务类型更加多元化。

2010年，众业达成功上市，成为了以“分销为主、附加服务”的同等模式企业中的龙头老大，盈利能力处于上乘水平。通过上市这样的机会，众业达也做了一些新的尝试，从单领域的服务，拓展到更加通用的配套服务，为客户提供完整的解决方案；同时，增加数字化功能，提高效率和服务质量，以覆盖更多的客户群体。作为一个平台型的分销服务商，众业达希望通过这样的努力，与不同的客户更好地联结起来。

众业达集团生产车间

对于线上的布局，众业达在2011年就已未雨绸缪，在电商崛起之时，主动出击，积极创新，经过几年的摸索，到了2015年，众业达最终确认了一个可以长期运行且符合公司发展的线上服务模式，并一直应用到现在。而今，众业达已然形成了线上线下相结合的稳定模式，灵活的为客户实现了各种各样的目标。

说起众业达的核心竞争力，吴森杰认为全国没有任何一家同行业公司拥有众业达这么完整的链条：巨大的销售网络覆盖一二三线城市；产品涵盖配电、自动化、解决方案等；在供应链行业里，能够线上线下结合销售和服务，并且不产生冲突，相辅相成为一体的，只有众业达；服务的客户群体多元化，包括设备制造商、安装公司、零售型企业、大型国企、电商平台等等。虽然在我们身边无处不见依托互联网生存发展的行业，但对于一些种类特殊的工业企业，尤其设备庞大和需要人性化服务的，能够做到灵活应用互联网且成为主要服务工具的，众业达是当中的佼佼者。而目前，众业达也在努力打造zydmall（基于互联网提供行业垂直服务的专业平台软件平台），用数字化战略成为行业内的先行者。

智慧型服务，为产品锦上添花

服务是为实现销售目的，为客户提供解决方案实则是销售的附加值，甚至这个价值超越了销售的产品本身。从销售到制造，到研发，再到服务，众业达的这个历程其实是传统产业升级的一个缩影，不仅有互联网+，更有设计创新为驱动，让众业达顺应市场的变化，逐步走向工业4.0时代。

一开始，众业达仅是单纯售卖产品给客户，后来从物流服务又进入到方案服务；从安装元器件到整套产品装配，再到提供生产链升级改造（并且要完美适配于其他链条）的解决方案（比如污水处理、节能改造、新能源充电等），再到数据收集服务，这些服务内容的不断升级见证了众业达在电气行业的专业实力。

为了给客户“量身定制”服务，众业达设立了四个集成制造基地，根据客户所要解决的问题、应用场景，定制设计出不同的产品以满足各种需求。从这个意义上来说，每一套服务方案对众业达来说都是一种创新设计，而非机械化的统一模板。

吴森杰以汕头的一个充电站为例，详细介绍了这种服务的特色。

“客户要建设一个充电站，按照原本模式，必须要有配电房来放设备，一旦涉及配电房就要土建，过程非常繁琐。众业达针对这个痛点推出了预装式的可移动智能充电站。这个是参考原本为陆地石油钻井平台提供电源的解决方案并改造而来的，因为石油平台都在偏远地区，他们本来就需要独立电源，用大卡车装载即可，到那附近就可提供微型电源，这个功能刚好满足城市充电公交的需求，使得巴士集团避开了不必要的报建业务，既方便装配，又方便移动和维修。”

充电桩生产现场

服务不仅是一个企业的态度，更是一种经验和智慧。作为众业达接班人的吴森杰，公司的发展可以说也是他个人的成长历程，他用自己的学识和现代理念看待企业，认为每个行业都有自己的生命周期，掌握规律很重要，可以让企业少走弯路。他举了一个例子：“石油钻机设备类的客户数量，在2010至2015年是上升期，2015至2016年则急剧下滑，原油价格只有顶峰时期的不到四分之一。当时众业达最大的客户来源就是石油工业行业，面对这个境况，我们把原本给石油行业的解决方案，重新做了修正和研发，给了同在能源领域的新能源汽车充电站，又赶上了新行业的上升区间，顺利解决了困境。所以企业经常要做一些判断，要看不同行业的生命周期，根据周期去做一些新的决策和选择，一旦确定了方向，就坚决执行。”

用最好的设备提供最优质的服务方案，是众业达一贯的理念。战略合作伙伴名单里，我们可以看到许多国际大牌：施耐德、ABB、西门子、菲尼克斯等等，众业达始终相信：品质保障是第一，智慧型的服务为产品锦上添花。

疫情危机，彰显企业战略远见

发展到今年，众业达已拥有三千多名员工，新冠疫情的袭来也在考验着企业的负荷能力。吴森杰坦言，最大的担忧来自于供应链上：“虽说疫情影响最严重的是第三产业，但是现在经济环环相扣，众业达作为供应物流行业设备的工业元件供应商，业务也必然会受到波及，几乎损失了整个2月份的生产和营收。所以目前我们的应对就是：战略上坚持，战术上调整——在正常的工作生产当中加入抗疫（复工人员保持间距）、消毒工作，保证员工身体健康。”

众业达集团员工食堂

众业达的汕头总部2月10号已顺利实现复工，而2月底全国绝大部分（除了湖北）的子公司也陆续复工复产。在业务方面，众业达也加紧推进线上线下联动布局。

“目前一些中小客户零散的业务，反而不受疫情影响，但是大客户因为复工不理想，订单量多少会受影响。但无论是哪种类型的客户，生产的需求总是会有的，当下众业达线上交易的增长趋势是符合预期的。”吴森杰对此还是充满信心。

过去几年，众业达一直在铺设覆盖全国的服务网络，目的是做成跨区域服务的工作，并发挥属地服务的优势。

众业达生产车间

吴森杰说：“中国的工业发展正在从大城市往小城市迁移，现在每位销售人员用以往登门拜访的方式去推广已经不符合时代了，所以我们还是希望把这种推广的方式工具化，让销售人员的服务覆盖面可以更广，让他们去为集团创造更多价值。”

这种战略布局的成效在疫情期间也体现出来了：上海的特斯拉工厂因受疫情影响，无法从原来的渠道（北京）获得设备调试，众业达的线上平台和属地服务立马为客户解决了实际问题，完成了设备配套服务。服务的优先性在危机面前彰显了一个企业的战略远见，众业达的行业地位在此又一次得到了印证。

这次疫情也给了吴森杰很多的思考，他认为众业达还应该更进一步做好线上服务：“因为产品销售是众业达的核心业务，这个业务本身怎么升级是最重要的，众业达目前覆盖的客户，对比这个行业该有的产值是远远不够的；而零散、小型的客户群体靠人工去覆盖，成本又太高，正好通过线上的方式去解决这个问题。”

疫情危机使得众业达更加坚定服务至上和打造更全面数字化平台的决心，打破传统销售壁垒，才能在行业里走得更远更长久。

众业达深谙服务附加产品价值的道理，在一个又一个出色的解决方案里为客户提交满意的答卷。2020对于众业达来说，困难亦是机遇和挑战，吴森杰相信：最大的对手往往是自己，突破自我，方显龙头本色。